O meu filho chegou a casa no outro dia com uma multa por excesso de velocidade. E não foi nada barata — 300 dólares.
Ele pensava que o prejuízo se resumia à multa de 300 dólares por excesso de velocidade… até eu te explicar o resto da conta. Os custos do seguro que sobem (e continuam altos). O registo de excesso de velocidade, o que significa que o próximo agente vai passar-te uma multa quando, de outra forma, talvez te tivesse dado apenas um aviso.
A multa de 300 dólares rapidamente se tornou o valor mais baixo da página.
Então, percebi uma coisa: o transporte de mercadorias é contratado da mesma forma.
O preço da carga é o que está no bilhete, impresso bem à vista de todos. O resto da conta chega mais tarde, espalhado por várias rubricas que ninguém associa àquele camião barato.
A penalização quando aquele camião fica na tua doca mais tempo do que o previsto. Um nível de serviço não cumprido na carga que adjudicaste ao licitante com a proposta mais baixa. A penalização que o teu cliente incluiu no contrato precisamente para esse incumprimento.
Tudo isso vai parar na mesma conta de resultados que comemorou a taxa.
Passei mais de 20 anos do lado dos expedidores, a gerir o transporte, o armazenamento e o inventário, e o conceito que se manteve constante nestas três funções é o Custo Total de Propriedade (TCO). Calcula o custo total de tudo, cada etapa desde a fábrica até à prateleira, e depois começa a trabalhar para reduzir esse custo total.
A melhor lição que já recebi sobre este conceito veio de uma lâmpada.
Há cerca de 14 anos, eu tratava das importações para uma grande cadeia de lojas de bricolage, e as lâmpadas LED tinham acabado de chegar ao mercado a um preço cerca de três vezes superior ao de uma lâmpada incandescente.
Ficaram na prateleira e o comerciante veio ter connosco com um desafio: baixar o custo de importação.
O manual padrão tem as suas limitações. Podes pressionar a Ocean Line em relação às tarifas. Podes pressionar o fabricante em relação ao custo unitário. Mas ambas as opções esgotam-se rapidamente.
Então, pedi à minha equipa para comprar uma dúzia de lâmpadas das prateleiras da nossa própria loja e desmontei-as. Entre 30 % e 45 % de cada embalagem era ar. Um produto novo numa caixa elegante, mas estávamos a pagar às empresas de transporte marítimo para enviar exatamente isso. Ar.
Propusemos uma reformulação da embalagem ao comerciante e à empresa de embalagens do fabricante e reduzimos o espaço desperdiçado para cerca de metade. Essa mudança simples permite agora colocar cerca de 20% mais lâmpadas no mesmo contentor e, com cerca de 48 000 lâmpadas por contentor, esses 20% rapidamente se transformaram numa poupança concreta.
O transporte do contentor custava o mesmo, independentemente do sentido… mas cada lâmpada que adicionávamos agora viajava de graça.
É essa mesma matemática que faz um camião funcionar.
Muitos dos camiões que circulam neste momento estão com peso ou volume abaixo do permitido, e os dois problemas estão interligados: as cargas pesadas ficam sem peso, mas ainda têm espaço de sobra, enquanto as cargas volumosas ficam sem espaço, mas ainda têm peso de sobra.
Coloca os produtos de dois expedidores no mesmo reboque para que, juntos, atinjam o peso e o volume necessários, e a rentabilidade dessa rota muda. Para conseguir isso, é preciso densidade, volume e alguém a supervisionar toda a rede.
O serviço faz parte dessa mesma equação.
Uma garantia de pontualidade de 98% custa dinheiro a sério; 95% custa menos e implica uma penalização de vez em quando. Nenhuma das respostas está automaticamente errada. O número decisivo é o terceiro: o impacto que um falhanço tem na tua reputação junto desse cliente, e esse número nunca aparece numa tabela de preços.
Para uma empresa de transporte de médio porte, a reputação é tudo, porque não te podes esconder atrás da dimensão da empresa. Se ofereceres um serviço excelente e pontual, a recompensa costuma ser um aumento do volume de negócios, porque as pessoas preferem trabalhar com parceiros que cumprem o que prometem. Isso coloca o serviço na categoria do crescimento.
A cadeia de abastecimento é um centro de custos. Eu gerencio uma e não vou fingir o contrário; nunca conheci um expedidor que a considere um centro de valor.
O que a abordagem do custo total muda é o que esse custo te permite obter. Elimina o desperdício, avalia o custo total e o mesmo orçamento começa a dar-te margem de manobra: em termos de preço, de serviço e nas contas que os teus concorrentes adorariam conquistar.
É essa a tua vantagem competitiva, que vem precisamente da rubrica em que todos os outros se concentram em reduzir.
Do ponto de vista do condutor: a multa é a penalização por excesso de velocidade. O custo total é o seguro.
No próximo episódio: O momento de decidir entre construir ou comprar. Quando contratar mais um serviço de transporte deixa de fazer sentido e como é que as pessoas que tomaram essa decisão o fizeram, na prática.
Annant Patel
Diretor Comercial e Responsável pela Estratégia de Ativos
KBX Logistics